Como definir o papel de cada sistema na operação da empresa

Como os sistemas acabam sem um papel definido

Perceber porque esta definição raramente existe começa por perceber como as empresas adotam tecnologia. O padrão é consistente: um problema surge, identifica-se uma ferramenta que o resolve e implementa-se. O departamento comercial precisa de gerir contactos, escolhe-se um CRM. A faturação precisa de ser automatizada, implementa-se um sistema de faturação. A operação precisa de acompanhar processos, começa a utilizar-se uma plataforma de gestão. Em cada momento, a decisão faz sentido, o problema é que cada sistema é escolhido para resolver um problema específico, sem uma visão de como se encaixa no conjunto.

Com o tempo, os sistemas acumulam-se e sem uma definição clara do papel de cada um, começam a acontecer duas coisas em simultâneo: alguns sistemas passam a fazer coisas que não deveriam fazer, e outros deixam de fazer coisas que deveriam ser da sua responsabilidade.

• O CRM começa a ser usado para registar informação financeira porque é mais acessível do que o ERP;
• O sistema de faturação acaba a guardar dados de clientes que já existem noutro sítio;
• A plataforma operacional começa a duplicar estados de processos que já estão registados noutro sistema.

Cada equipa adapta os sistemas às suas necessidades imediatas, sem que ninguém esteja a gerir o conjunto, e o resultado é previsível: a mesma informação existe em várias plataformas com valores potencialmente diferentes, ninguém sabe ao certo qual é a fonte correta, e os processos dependem de pessoas específicas que conhecem os atalhos informais que foram criados ao longo do tempo.

O custo de não ter papéis definidos

Quando os sistemas não têm papéis claramente definidos, o trabalho de garantir que a operação funciona recai sobre as pessoas. São as equipas que compensam a falta de organização tecnológica ao confirmarem manualmente se os dados batem certo entre sistemas, ao saberem de memória qual é a plataforma que tem a versão mais atualizada de uma informação, a criarem ficheiros paralelos para compensar lacunas que os sistemas não cobrem.

Este trabalho é invisível nos relatórios de produtividade, pois não aparece como uma tarefa com nome, aparece diluído no tempo que as equipas passam a gerir tecnologia em vez de gerir o negócio. E tem um custo que cresce à medida que a empresa cresce: quanto mais volume, mais clientes, mais processos e mais pessoas, maior é o esforço necessário para manter a operação a funcionar desta forma.

Para o gestor, o sinal mais claro deste problema é a dificuldade em obter uma visão fiável do negócio. Quando os dados chegam de sistemas diferentes com valores diferentes, quando os relatórios exigem consolidação manual antes de poderem ser usados, quando a resposta à pergunta "qual é o estado atual deste processo?" depende de consultar três plataformas diferentes, a causa está na ausência de uma definição clara do que cada um é responsável por fazer.

O que significa definir o papel de cada sistema

Definir o papel de cada sistema é responder, para cada plataforma que a empresa utiliza, a três perguntas simples:

• Que informação é este sistema responsável por criar e manter? Cada tipo de dado - dados de clientes, estados de processos, registos financeiros, informação operacional - deve ter um sistema claramente identificado como responsável pela sua origem. É nesse sistema que o dado nasce, é atualizado e é mantido como referência, constituindo assim uma fonte única de verdade.

• O que este sistema não deve fazer? Esta é a pergunta que raramente é feita e é tão importante quanto a primeira. Definir os limites de cada sistema é o que evita a sobreposição de funções. Se o CRM é o sistema responsável pelos dados de clientes, então o sistema de faturação não deve criar registos de clientes de forma independente, deve recebê-los a partir do CRM. Se a plataforma operacional é responsável pelos estados dos processos, os restantes sistemas não devem atualizar esses estados de forma autónoma.

• Como é que a informação deste sistema chega a quem precisa dela? Definir a origem e os limites de cada sistema não é suficiente se não existir uma forma estruturada de fazer circular a informação entre plataformas. A interoperabilidade entre sistemas é o mecanismo que garante essa circulação, de forma controlada, automática e rastreável, sem depender de intervenção manual.

Quando estas três perguntas têm resposta para cada sistema da empresa, o conjunto deixa de ser uma lista de ferramentas independentes e passa a funcionar como uma operação coordenada.

Sobreposição de funções: quando dois sistemas fazem a mesma coisa

Um dos problemas mais comuns é a sobreposição de funções entre sistemas. Acontece quando dois ou mais sistemas passam a gerir o mesmo tipo de informação de forma independente, sem que exista uma definição clara de qual é a fonte de referência.

A sobreposição instala-se gradualmente e começa com uma exceção: alguém regista uma informação num sistema alternativo porque é mais rápido naquele momento, depois a exceção torna-se hábito, o hábito torna-se prática corrente de uma equipa, e quando alguém percebe o que aconteceu, a informação já existe em dois sítios com versões potencialmente divergentes.

O impacto direto é a perda de confiança nos dados. Quando o departamento comercial e o departamento financeiro apresentam números diferentes para o mesmo cliente, a discussão que se segue é sobre qual dos sistemas está certo. Este tipo de situação, repetida ao longo do tempo, corrói a capacidade da empresa de tomar decisões com base em informação partilhada e consistente.

A solução passa por clarificar, para cada tipo de informação, qual é o sistema responsável e garantir que os restantes acedem a essa informação a partir da fonte definida, sem a duplicar.

Lacunas de cobertura: quando nenhum sistema faz o que devia

O problema oposto é igualmente comum: existem aspetos da operação que nenhum sistema cobre de forma clara, e que acabam por ser geridos fora dos sistemas - em ficheiros de Excel, por e-mail, e em anotações pessoais.

Estas lacunas são frequentemente invisíveis até ao momento em que criam um problema sério. Um processo que avança sem registo formal, uma decisão tomada sem histórico acessível, uma informação que só existe na memória de quem a geriu, são situações que funcionam enquanto a empresa é pequena e as pessoas que conhecem os atalhos estão disponíveis, mas quando a empresa cresce, quando um colaborador sai, quando o volume aumenta, as lacunas tornam-se pontos de falha.

Identificar estas lacunas faz parte do trabalho de definir o papel de cada sistema para perceber se as ferramentas existentes podem cobrir essas necessidades com uma configuração diferente, ou se existe de facto uma lacuna que justifica uma solução adicional, através de integração de sistemas existentes ou do desenvolvimento de software à medida, quando nenhuma solução disponível responde adequadamente.

Uma decisão de gestão, não uma decisão técnica

É importante sublinhar que definir o papel de cada sistema é, antes de mais, uma decisão de gestão. Não exige conhecimento técnico, exige conhecimento do negócio, dos processos e das necessidades reais de cada área da empresa.

O gestor que conhece a operação está em melhor posição do que qualquer especialista externo para responder às perguntas fundamentais: que informação é fundamental para o negócio, quem precisa de aceder a ela e em que momento, e onde estão os pontos de rutura atuais. A tecnologia surge depois, como resposta a essas definições.

O que os gestores frequentemente precisam é de um interlocutor que ajude a traduzir essas definições de negócio numa estrutura tecnológica coerente que organize os sistemas existentes de forma a que cada um cumpra o seu papel, a informação circule de forma controlada e a operação deixe de depender de esforço manual para se manter consistente.

Como a InovaDigital aborda esta organização

Na InovaDigital, o trabalho começa precisamente por este diagnóstico: perceber que sistemas a empresa utiliza, o que cada um está efetivamente a fazer, onde existem sobreposições, onde existem lacunas e onde a ausência de definição está a criar trabalho manual desnecessário.

A partir desse mapeamento, é possível definir uma estrutura clara, com papéis definidos, origens de dados estabelecidas e fluxos de informação organizados, que transforma o conjunto de sistemas existentes numa base sólida para a eficiência operacional.

Este trabalho é o que permite que a tecnologia passe a produzir o impacto que foi prometido quando foi adotada.

Os sistemas como base da operação

Saber que sistemas a empresa tem é o ponto de partida, saber exatamente o que cada um deve fazer e o que não deve, é o que determina se esses sistemas trabalham em conjunto ou em conflito.

Definir o papel de cada sistema resolve o problema anterior a todos os outros: a ausência de uma lógica clara sobre como a tecnologia está organizada. E é a partir dessa clareza que a integração de sistemas, interoperabilidade, automação, análise de dados, passa a fazer sentido e a produzir resultados concretos.

Para os gestores que sentem que os sistemas existentes não estão a trabalhar como deviam, a primeira pergunta não é "que novo sistema precisamos?", é "sabemos exatamente o que deve fazer cada sistema que já temos?".